Planung + Produktion
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Age Management – die Älteren, das Kapital der Zukunft
KMU, die auf das Wissens- und Erfahrungspotenzial von Älteren zurückgreifen können, sichern Arbeitsplätze für Jüngere
Es gehört in der Wirtschaft fast immer noch zur Normalität, dass man mit den über 55-Jährigen nichts mehr anzufangen weiss. Der kritiklos aus den USA übernommene Jung-dynamisch-Mythos führt zu oft dazu, sich von älteren Mitarbeitenden zu trennen, da diese nicht mehr genug schnell, flexibel, belastbar und lernfähig seien – so die Begründungen.
Wie Untersuchungen zeigen, sind Wissen, Können und Fähigkeiten eher von der individuellen Laufbahn und Lebensgeschichte abhängig als vom kalendarischen Alter. Junge Menschen lernen zweifellos schneller, was aber oft fehlt, sind Erfahrungen, Souveränität und Routine, um das Gelernte sowohl wirkungsvoll als auch differenziert und mit Fingerspitzengefühl anzuwenden. Obwohl ältere Menschen anders lernen als jüngere, sind letztlich die Lerneffekte bei Jungen und Alten ziemlich ähnlich. Da in Zukunft die meisten Menschen mutmasslich länger arbeiten müssen als zurzeit, sind vorzeitige Austritte aus dem Erwerbsleben – mit Ausnahme von gesundheitlichen Gründen – weder volkswirtschaftlich noch moralisch vertretbar. Über 55-Jährige verfügen in der Regel über ein beträchtliches Know-how und haben ein breites Beziehungsnetz – ein Erfolgspotenzial, das offensiv genutzt werden soll.
Lern- und Arbeitsfähigkeit erhalten
Die demografische Entwicklung zeigt, dass die Bevölkerungspyramide auf dem Kopf steht und sich auch durch die Zuwanderung jüngerer Arbeitskräfte nicht grundsätzlich ändern wird. Alle Unternehmen stehen über kurz oder lang vor der Frage, wie und in welcher Form ältere Mitarbeitende beschäftigt werden sollen und wie deren berufliche Kompetenz langfristig erhalten werden kann. Wir leben in einer Zeit des schnellen Wandels. Heute Aktuelles ist morgen bereits veraltet, neue Trends werden laufend durch noch neuere ersetzt – die Halbwertszeiten des Wissens werden jährlich kürzer. Damit ist klar, dass die Qualifikationen der heute Mittelalten so zu entwickeln sind, dass diese, wenn sie morgen die Älteren sind, immer noch lern- und beschäftigungsfähig bleiben. Jedes Unternehmen, das nicht präventiv eine zukunftsorientierte Personalpolitik für Ältere entwickelt und nur Junge einstellt, wird bald einmal «alt» aussehen. Nur mit einer ausgewogenen Altersstruktur der Belegschaft können demografische Engpässe vermieden und sogar erhebliche Marktvorteile gewonnen werden. Statt ältere Personen frühzeitig in Pension zu schicken, sollen Modelle entwickelt werden, die es ermöglichen, die Qualifizierung der Beschäftigten langfristig zu erhalten. So eröffnet die aktive Nutzung dieser personellen Ressourcen gerade für KMU die Chancen, Arbeitsplätze für Jüngere zu sichern und auf ein Wissens- und Erfahrungspotenzial zurückzugreifen, das diesen Firmen normalerweise nicht, vor allem nicht zu günstigen Konditionen zur Verfügung steht.
Coaching- und Beratungsfunktionen
Um die Arbeitsfähigkeit der älter werdenden Personen zu erhalten, braucht es Personalentwicklungs- und -weiterbildungsmassnahmen, die es erlauben, das Know-how permanent auf dem aktuellen Wissensstand zu halten. In der Beschäftigung älterer Menschen liegen enorme Reserven und finanzielle Möglichkeiten, die noch nicht ausgeschöpft sind. Dazu müssen aber adäquate Strukturen und Arbeitsformen für Ältere geschaffen werden. So können Ältere vermehrt Coaching- und Beratungsfunktionen übernehmen oder für anspruchsvolle Projekt- und Interimsaufgaben eingesetzt werden. Solche Personen sind zwar an Lebensjahren in «vorgerücktem» Stadium, aber nach ihrem Rücktritt von der operativen Ebene oft bereit und auch in der Lage, ihre Erfahrungen weiterzugeben. (aa)
Autor
Hans H. Betschart
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